要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。
協調個性，梯次配備
人就會有很多個性，領導者在用人過程中應注意下屬們的個性，安排合適的工作；不要在小事上過于苛求，使組織成為一個統一團結、不可拆散的整體。
即使如此，就一個組織來說，上下級之間、成員之間的矛盾和分歧仍是經常發生的。這并不為奇，黑格爾曾精辟指出：矛盾是無時無刻不在的。協調和排解這些矛盾，就是領導者的工作重點之一。
讓我們首先關注一下組織中易產生矛盾的幾個因素：一是利益的沖突。集體有集體利益，個人有個人利益，雖然說其根本利益是一致的，但就現實情況而言，大多數人還是極關注自己的個人利益的，工資、獎金、福利處理不好，極易產生矛盾；二是觀點分歧。這種矛盾雖不由個人恩怨引起，但若不能及時排解，也極易變成人與人的對立；三是感情沖突。有些個人素質差，或出言不遜，或盛氣凌人，招人反感，最終引起敵視。當然，引發矛盾的因素還有很多，但這不是本章重點，不再多說，現在把主要精力放在矛盾的解決上。
追本溯源，這些矛盾的產生主要是由于領導者在用人方面出現了偏差。在一個組織中，領導與下屬不是一對一的關系，而是一對多的關系，這就要求領導不僅要重視個人，而且要重視整體，盡量做到協調用人。比如，一個課題需要由幾個人來同時完成，那么在選用人才時不僅要注意人專其才，而且應盡量選取志趣相投的人一起工作，這樣就減少了產生矛盾的隱患。另一方面，就是不要閑人，一個人能完成的工作就絕不安排第二個人，這一點也是極其重要的。如果人有其責，那么就沒有更多的心思放在勾心斗角上了。
用人協調，并不是說一味地當和事佬，哪兒出現險情就去哪兒救火，而是要合理用人，設法使組織保持一種科學而合理的結構，各種人才比例適當、相得益彰，實現相互補充、取長補短。
用人協調，一般來說要從以下幾點入手：一是注意年齡結構；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。
就年齡方面而言，一般來說老年人深謀遠慮，經驗豐富，但思想易保守固執；中年人思想開闊，成熟老練，但創新精神銳減；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏經驗和韌性。如能將這三個年齡段的人才合理搭配，梯次配備，就可以充分發揮各年齡段的自然優勢，獲得理想的整體效果。
當然這里說的合理搭配并不是要搞平均主義，總體比較而言，較為合理的方式是兩頭小、中間大，即以中年人為主，兼用老年人豐富的經驗和青年人敏銳的創新精神。實踐證明這種結構具有較強的耐壓性，也能夠保持工作的穩定性。
就志趣而言，不妨以馬克思、恩格斯二者為例來說明。馬、恩之所以具有非凡建樹，不僅在于超人的天才，而且在于他們倆實現了知識、才能、性格上的互補。馬克思善于思考觀察，分析問題透徹，老成持重，從不講未經深思熟慮的觀點；恩格斯思維敏銳，性格外向，性子急，能及時捕捉到新思想、新事物。馬、恩在一起工作，恩格斯能幫馬克思捕捉靈感和信息，而馬克思又能使恩格斯的認識得到深化和提高，二人相互配合，共同做出了偉大的貢獻，堪稱典范。這對今天的用人者來說，是有不少借鑒之處的。
最后，健全制度。沒有規矩，無以成方圓。領導用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的領導恐怕也無法完全解決矛盾。制定一套健全的用人制度，則是實現協調用人、優化結構的保證。
來自互聯網《世界頂級思維》
附記：以下來自DeepSeek。
你分享的這段關于組織管理、團隊協作和領導力運用的內容非常深刻，體現了多層次的思考，涉及用人、協調與制度設計等多個維度。我為你提煉幾個核心要點，并補充一些相關視角：
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一、核心理念
1. “完整契合”需要雙向割舍
· 不僅是下屬適應組織，領導者也要為整體平衡做出調整，比如放棄對細枝末節的過度控制，包容多樣性。
2. 矛盾是組織的常態
· 黑格爾的“矛盾無處不在”提示管理者：重點不是消除所有矛盾，而是管理矛盾，將其轉化為建設性動力。
3. 用人偏差是矛盾之源
· 許多內部沖突源于人才配置不當，如能力錯配、志趣相斥或職責重疊。
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二、協調用人的三大關鍵
1. 結構性優化（梯次配備）
· 年齡梯隊：老中青結合，發揮經驗、穩健與創新的互補效應。
· 性格與能力互補：如馬恩的例子顯示，差異可以成為協作的催化劑，而非障礙。
· 志趣相投與目標一致：在關鍵團隊中，價值觀的契合能減少內耗。
2. 精簡與專注
· “絕不安排閑人”強調責權清晰，避免人浮于事引發的推諉或爭斗。
· 工作設計應使成員聚焦于任務本身，而非人際競爭。
3. 制度高于人情
· 健全的制度（如決策流程、溝通機制、利益分配規則）是長期穩定的基石，能減少隨意性帶來的不公平感。
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三、延伸思考
· 矛盾類型與應對策略
矛盾類型 根源 解決方向
利益沖突 資源分配不公 透明化規則，平衡集體與個人利益
觀點分歧 認知差異 建立理性辯論機制，以數據為導向
情感對立 溝通方式或性格沖突 促進共情，必要時隔離或調解
· “協調”不是討好所有人
文中強調“協調不是一味當和事佬”，意味著領導者需要主動設計系統，而非被動救火。例如：
· 在團隊組建時前置考慮兼容性；
· 通過輪崗、跨部門合作打破壁壘；
· 用共同目標（如項目攻堅）超越短期分歧。
· 現代組織的挑戰
在遠程辦公、多元文化的背景下，“協調”更需借助數字化工具（如透明化任務平臺）和文化建設（如心理安全感），而不僅是結構設計。
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四、實踐啟示
1. 診斷前置
在分配任務前，評估成員的動機、工作風格及潛在沖突點。
2. 動態調整
定期復盤團隊協作效果，適時調整分工或引入調解機制。
3. 領導者作為“系統架構師”
不僅要選對人，還要設計能讓人才協同的“場域”——包括制度、文化和溝通渠道。
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你分享的內容本質上是在探討如何通過人的藝術與科學的結合，構建一個有生命力的組織。它提醒我們：優秀的領導力不是控制人，而是搭建一個讓人們能自然協作、矛盾得以轉化的生態系統。如果深入某個方向（如制度設計、沖突調解），我們可以進一步展開討論。
