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近期的咖啡行業，正在經歷一場靜默而深刻的地殼運動。
一連串重磅并購與出售傳聞，已不只是商業版圖的簡單改寫，更像一場針對咖啡價值本身的“外科手術”。
從瑞幸被傳競購藍瓶和Costa，到KDP千億收購皮爺母公司，再到星巴克中國控股權易主博裕資本——巨頭們正以近乎冷靜的姿態，將業務“拆解”，保留核心，剝離負擔。
這背后是一個根本性質問：一杯咖啡的價值，究竟附著于何處？是提供空間的實體門店，還是占據心智的品牌符號？
答案的重寫，正引發一場全球性的權力交接。
01■
咖啡圈并購時代：
藍瓶、皮爺、星巴克中國齊齊“換東家”
近期咖啡行業風起云涌，重磅并購消息接連落地。
從瑞幸被傳競購藍瓶咖啡和Costa，到美國飲料巨頭KDP宣布收購皮爺咖啡母公司，再到歷時近一年的星巴克中國出售案終定......
一場圍繞品牌、渠道與市場話語權的深度洗牌，正在全球咖啡市場加速展開。
1、瑞幸的進擊：左手藍瓶，右手Costa
據多家媒體報道，手握近3萬家中國門店的瑞幸咖啡及其主要股東大鉦資本，正評估競購雀巢旗下藍瓶咖啡，同時將目光投向%Arabica中國區運營商及可口可樂旗下Costa門店業務。
藍瓶咖啡的出售頗具象征意義。這家被譽為“咖啡界蘋果”的品牌，2017年被雀巢以約7億美元估值收購多數股權，曾是傳統食品巨頭進軍精品咖啡零售的關鍵落子。
然而，即便背靠雀巢，藍瓶的實體擴張依舊審慎，進入中國內地三年僅開出約15家門店。如今，雀巢傾向“剝離門店、保留品牌”的輕資產策略，而潛在買家瑞幸或可借此實現品牌調性向上突破與增長模式重構。
對Costa的競購亦因估值具吸引力備受關注。大鉦資本給出的初步估值僅約10億英鎊，不及可口可樂當年收購成本的三分之一。這筆潛在“抄底”機會，也引來KKR、貝恩資本等全球一線私募角逐。
2、KDP的千億布局：“星巴克之父”皮爺咖啡易主
幾乎同期，美國飲料巨頭Keurig Dr Pepper宣布以約157億歐元全現金收購JDE Peet's，后者正是精品咖啡品牌皮爺咖啡的母公司。
皮爺咖啡素有“星巴克之父”之稱。其創始人阿爾弗雷德·皮特1966年在加州伯克利創立該品牌，以深度烘焙和手工制作引領精品咖啡變革。
星巴克三位創始人曾師從皮特，首家星巴克開業第一年所用咖啡豆全部采購自皮爺。
此后，兩家品牌分道揚鑣：星巴克迅速全球化連鎖擴張，皮爺則更重風味傳承與小眾格調，擴張節奏穩健。
2017年皮爺進入中國，在高瓴資本助力下于上海開出首店，目前在華門店已超270家，集中于一線及新一線城市。
對以“胡椒博士”“七喜”等軟飲見長的KDP而言，此次收購是其押注咖啡賽道、拓展產品矩陣的關鍵一步。
3、星巴克中國“易主”：百億美金交易與攻守之勢
另一場歷時近一年、估值逾130億美元的焦點交易塵埃落定——博裕資本以24億美元獲得星巴克中國合資企業60%股權，成為控股方。
該交易吸引超30家國內外一線投資機構競標。入圍者提出多樣改造方案：有的承諾導入高端商業地產資源，有的計劃將門店擴至1.5萬家并下沉縣域市場，還有的主張重構供應鏈、大幅壓縮生豆周轉時間。
然而，部分實力競標者最終出局。例如，瑞幸大股東大鉦資本因與星巴克直接競爭而“難以令星巴克安心”；高瓴資本雖高調參與，但其“強勢改造”風格被認為或與星巴克既有文化難融合。
博裕資本勝出，得益于其在商業地產與連鎖消費領域的系統布局。近年來，該機構已投資蜜雪冰城、控股高端商場SKP、收購物業服務企業金科，構建起從物業、流量到品牌的消費生態。控股星巴克中國，正是其補全“現制飲品”關鍵拼圖的重要落子。
02■
咖啡并購潮：
為何此刻集中爆發？
咖啡圈近期風起云涌：瑞幸被傳競購藍瓶咖啡和Costa，美國飲料巨頭KDP宣布收購皮爺咖啡母公司，星巴克中國控股權最終花落博裕資本……這絕非偶然。
宏觀層面：中國經濟與資本市場發展到現階段的必然產物。中信金石常軍勝直言：“并購在中國已‘壓不住’了。”
一方面，國家鼓勵通過市場化手段“反內卷”、推動產業升級，并購是整合落后產能、提升行業集中度的最優解；
另一方面，諸多龍頭企業面臨增長天花板，培育第二主業“唯有并購”。加之IPO收緊與大量存量投資待退出，催生“接力投資”式并購需求。
行業微觀層面，咖啡市場完美契合并購爆發的條件。方源資本李甄指出，當市場增速放緩、集中度低（中國咖啡市場仍分散），企業競爭核心會從“追增長”轉向“提效率、搶地位”——這正是并購基金最擅長的價值創造領域。
星巴克、Costa等品牌的增長瓶頸與本土化挑戰，使其原所有者產生“以股權換資源、以空間換時間”的訴求。
在這一輪并購中，巨頭們不約而同地進行著資產剝離手術。這并非衰退信號，而是基于冷酷財務邏輯的戰略切割。
邏輯一：甩“重包袱”，攥“心智權”
雀巢考慮出售藍瓶門店、可口可樂評估剝離Costa全球門店，邏輯一致：對快消巨頭而言，難標準化、管理成本高的實體運營已成“負資產”。
如德弘資本王瑋點破本質：并購投資看重“穩定現金流與合理估值”，當實體門店回報不及預期甚至侵蝕利潤，剝離便是優化報表、聚焦核心的理性選擇。
它們緊握不放的，是品牌、配方、零售授權等輕資產的“心智權”——這些資產高溢價、可無限復制，能通過包裝商品、電商等滲透全場景。太盟投資鄔可遙強調，并購基金買的是“護城河”與“差異化”，而品牌的獨特心智地位，正是最寬的護城河。
邏輯二：“效率戰爭”倒逼重資產反思
中國本土品牌瑞幸、庫迪掀起的“效率戰爭”，是外資巨頭反思重資產模式的直接外力。
瑞幸董事長黎輝復盤翻盤核心：“整個系統效率的提升”。2020年危機后，瑞幸從治理到商業模型徹底重塑：關停早期為追速度錯開的近2/3門店，以數字化打破內部數據孤島，實現供應鏈、門店運營到人力排班的全面數據驅動。
“這讓所有門店每時每刻的運營數據都能在體系中呈現，大幅提升效率。”黎輝表示。正是這套系統，支撐瑞幸在“9.9元”極致價格戰中，仍保持近20%的門店層面利潤率——本質是“用技術確定性與系統敏捷性，對抗傳統零售的不確定性”。
當這種效率模型被驗證，高昂的“第三空間”溢價邏輯便被擊穿。源自中國的“極致效率玩法”，正全球范圍內重寫咖啡價值。
邏輯三：買方變“戰略操盤手”，價值邏輯切換
此輪交易中，買方不再是純財務投資者，而是攜帶產業資源與改造方案的“戰略操盤手”。關鍵在于價值邏輯切換：同一資產，在舊主是“雞肋”，在新主或是關鍵“拼圖”。
瑞幸與大鉦資本是“算法邏輯”，對傳統資產進行標準化、效率化改造，實現降維打擊與品牌躍遷。
在他們眼中，藍瓶和Costa不再是需要精心供養的“藝術品”，而是能夠被植入強大數字化系統與效率模型進行改造的“資產”。
競購藍瓶，動機在于撕掉自身“9.9元”的性價比標簽，實現品牌層級的致命一躍；
考量Costa，則是看中其全球約4000家門店的網絡，將其作為跳出現有市場競爭、直通歐美市場的現成“跳板”。
博裕資本是“拼圖邏輯”，作為關鍵一塊，嵌入自身構建的完整商業生態網絡中。其能拿下星巴克中國控股權，關鍵并非出價最高，而在于能提供一套完整的解決方案：
旗下被投企業蜜雪冰城（下沉市場經驗）、控股的SKP（高端商場資源），乃至收購的物業服務公司，共同編織成一張能讓星巴克在中國“向下滲透”并“重拾效率”的生態網絡。
JAB與KDP是“重組邏輯，越單點交易，通過資本運作進行業務整合與分拆，旨在構建從生產到渠道的垂直壟斷力。皮爺咖啡母公司的交易，實則是JAB這個龐大咖啡帝國左手倒右手的資本布局。
通過將JDE Peet‘s并入旗下飲料巨頭KDP，再計劃分拆出獨立的全球咖啡業務，目標是整合資源，打造一個足以對抗雀巢的咖啡巨無霸。
這場并購潮，本質是咖啡價值在“效率時代”的重新校準。舊模式退場，新玩家重組牌局——并非咖啡不香，而是它需以更高效、輕盈、貼近真實需求的方式“重新飄香”。
說到底，這是一場餐飲業的“效率革命”：從前比“店多漂亮、故事好聽”（空間溢價、品牌敘事），現在拼“低成本、快速度、巧方法送咖啡”（供應鏈、數字化），以及“朋友圈夠不夠強、能否一起成事”（生態協同）。
03■
并購背后：
咖啡競爭邏輯已徹底改寫
咖啡戰局，早已超越門店貼身肉搏，演變為生態系統、資本力量與國家產業范式的全面較量。
競爭從規模之爭，升維為咖啡定義權、價值鏈控制權、增長模式話語權的終極角逐。可從三維度剖析：
1、價值內核的重塑：剝離“實體運營權”，掌控“品牌心智權”。
巨頭如同冷靜的資產外科醫生，正系統性地剝離高成本、難標準化、困于物理空間的門店運營“重資產”——無論是雀巢考慮出售藍瓶門店，還是可口可樂評估剝離Costa全球門店。
此舉并非敗退，而是基于冷酷的財務邏輯：在追求極致效率的中國市場，傳統重資產模型已成“負資產”，其回報率甚至無法覆蓋高昂的管理成本。
它們轉而死死扣住品牌、配方與零售授權等“心智資產”——這些可無限復制、自帶高溢價的輕資產符號。
未來，咖啡品牌或徹底蛻變為純粹的“知識產權+流量入口”，通過包裝商品、電商、特許經營等模式滲透全場景。
門店的角色，則從“利潤中心”降維為品牌體驗的“旗艦櫥窗”或普通消費觸點。
這標志著咖啡生意的利潤中心發生歷史性轉移：消費者不再主要為“空間、情調與時間”付費，而是為“品牌信任、極致便捷與生活方式認同”買單。
2、增長引擎的進化：新的增長圍繞“生態化布局”的廣度 與?“算法化效率”的深度 展開，正是并購狂潮的核心動機。
這正是當前并購狂潮的核心動機，也是瑞幸這類新型玩家崛起的底層密碼。
一方面，是構建產業帝國的廣度。以JAB控股為例，其通過一系列并購，整合了皮爺咖啡（精品零售）、綠山咖啡（家用膠囊系統）、JDE Peet‘s（包裝咖啡與分銷），打造了覆蓋從豆子到杯子、從家庭到辦公室的全場景咖啡王國。
中國資本如博裕收購星巴克中國、CPE源峰拿下漢堡王，同樣是生態拼圖邏輯，旨在將被投品牌嵌入自身構建的從地產、流量到供應鏈的完整生態網絡，實現協同賦能。
另一方面，是植入效率算法的深度。這是以瑞幸為代表的中國本土品牌對國際巨頭的“降維打擊”。其核心，如瑞幸董事長黎輝所言，是?“整個系統效率的提升”?，而不僅是規模。
這套系統通過數字化手段徹底打破內部數據孤島，實現從供應鏈到門店運營、人力排班的實時數據驅動，用技術的確定性對抗所有傳統零售的不確定性。
正是這種“效率深度”的差距，暴露了國際品牌的結構性掣肘：冗長的跨國決策鏈，使其跟不上“中國速度”的節拍；全球大一統的IT系統，造成數字化能力的“代際鴻溝”，難以接入本土平臺的生態脈搏。
于是，中國資本的“手術刀”直指病灶，落得異常精準：
第一刀，重構控制權與董事會，向本土團隊真正賦權，激活決策自主性
第二刀，推動數字化重生，徹底改造運營基因
第三刀，重塑供應鏈體系，通過深度本地化采購降本增效、提速響應，為下沉市場擴張筑牢根基。
在此背景下，資本的角色完成了根本性蛻變：它們不再是旁觀的財務投資者，而是化身攜本土化資源、數字化改造方案與生態協同勢能的“戰略操盤手”，為深陷增長瓶頸的國際品牌，成功植入了急需的“本地化操作系統”。
3、權力格局的遷徙：中國從“最大市場”到“模式創新策源地”
全球咖啡產業的權力重心正在發生深刻偏移。中國已從國際品牌的“戰略增量市場”，蛻變為鍛造未來商業模式的“高壓創新熔爐”?，并開始嘗試輸出游戲規則。
過去，星巴克等品牌是市場的啟蒙者與規則制定者。如今，在瑞幸、庫迪等本土品牌的激烈競爭中，一套以極致效率、數字化原生、快速迭代與下沉市場穿透為核心的全新“中國模式”被淬煉成型。
瑞幸證明了效率可擊穿空間溢價，幸運咖則將咖啡徹底“快消化”。
現在，這套模式正隨品牌出海進行全球試探。但權力交接絕非易事，挑戰與風險并存：
在成熟市場，需應對更高的運營合規成本與文化差異；
在新興市場，則面臨與本地品牌的近身肉搏。
同時，過度本土化可能稀釋品牌價值，而國際品牌固有的高成本結構如何適應下沉市場的盈利要求，更是巨大考驗（如星巴克中國的萬店目標）。
這要求出海不僅是模式復制，更是供應鏈本地化、組織敏捷性與文化適應的全面考驗。
小結：
這場席卷全球的咖啡并購潮，絕非行業衰頹訊號，而是“價值內核的重構實驗”。
巨頭的“拆解”動作，昭示咖啡價值正從“沉重空間載體”向“輕盈心智符號”疾馳；增長動力從“開店數量線性疊加”，轉向“品牌矩陣、數據智能與產業生態的整合勢能”。
中國，這個昔日“學徒”，以極致效率革命成為最強催化酶。瑞幸等本土品牌執“系統效率”為刃，剖解并重塑咖啡商業模型，甚至反向輸出規則。
權力正在交割，棋局已換新篇。咖啡世界的競爭維度就此永久改寫——它不再是“咖啡本身”的較量，而是效率、數據與生態系統的立體戰爭。
舊聯盟松動，新陣營集結。咖啡的世界，再也回不到從前。
2026年1月13-15日，餐飲O2O游學營走進合肥6家土菜：傻子土菜、陳家味土菜、地攤大排檔、六安地道土菜、野廚子、村說村宴、下塘集，3家安徽頭部餐飲酒店品牌：同慶樓、老鄉雞、富茂大飯店，名師帶隊看遍合肥餐飲土菜與連鎖的神奇。
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作者 | 小貝
出品 | 餐飲O2O
