金思宇/文（中國政策科學研究會特邀研究員、中國智庫高級研究員、經濟學家）
一、 引言：改革號角吹響，央企邁向高質量發展新階段
當前，全球科技革命與產業變革加速演進，以人工智能、數據要素為代表的新質生產力正重構全球經濟競爭版圖。我國經濟正處于由高速增長向高質量發展的轉型攻堅期，國有企業特別是中央企業（央企），不僅是國民經濟的中流砥柱，更被賦予了引領產業升級、保障戰略安全、實現科技自立自強的新的時代使命。
面對新使命與新挑戰，傳統科層制的“金字塔”組織與層層審批的“慢決策”流程，已成為制約央企響應市場、激發創新的結構性瓶頸。為破解這一深層次矛盾，國務院國資委明確提出：“優化企業管理運營體系，加快企業組織形態變革”，推動央企向扁平化、平臺化、敏捷化、數智化方向深度轉型。
這場變革，絕非簡單的流程優化或技術升級，而是一場觸及戰略、組織、數據、人才、文化的全方位、系統性重構。本文將從戰略高度出發，結合最新改革政策與前沿實踐案例，深入剖析組織變革的內在邏輯與實施路徑，探討如何通過系統性改革，將央企打造為充滿韌性與活力的現代新國企，為實現中國式現代化提供堅實的“頂梁柱”支撐。
二、 深度闡述：從“管資產”到“管資本”與“管數據”，管理運營體系的系統性重構
2.1 管理運營體系優化的三大核心維度
央企的管理運營體系優化，已從傳統的“管人、管事、管資產”，演進為涵蓋戰略引領、數據驅動、組織適配的復合型系統工程。
(1) 戰略引領，精準定位發展方向
優化管理首先需明確戰略航向。央企正強化戰略管理能力，將國家重大戰略部署（如“雙碳”目標、數字經濟、制造強國）內化為企業的中長期發展規劃。更為關鍵的是，戰略本身正與數據、組織深度綁定。構建“戰略-數據-組織”三位一體的戰略框架，正成為央國企數智化轉型的共識。這意味著，戰略規劃必須包含清晰的數據戰略和組織變革路線圖，確保三者同頻共振。
(2) 數據驅動，從內部資源到市場要素的躍遷
數據已成為驅動管理變革的新內核。過去，數據是企業內部的“沉睡資源”；今天，數據正被激活為可交易、可增值的“核心資產”。這場“數據勘探”的本質，是推動央企從“數據管理者”向“數據運營者”的身份轉變。其路徑分為三個層次：
一是資源化，打通散落各處的數據孤島，形成高質量“數據礦產”；二是產品化/服務化，將數據加工為預測模型、優化方案等產品，對內賦能決策，對外服務產業；三是資產化/資本化，通過確權評估探索數據入表，釋放其潛在價值。這不僅是技術升級，更是管理哲學與商業模式的深刻變革。
(3) 組織適配，構建賦能創新的敏捷載體
戰略與數據的落地，最終需要一個與之匹配的組織載體。未來企業的競爭，本質是組織敏捷性的競爭。央企的組織形態正從僵化的“科層制”向“平臺化+敏捷型” 生態演進：
· 扁平化：壓縮層級，縮短決策鏈條，是釋放活力的基礎。理想狀態下，總部聚焦戰略與風控，經營單元被賦予更大自主權。
· 平臺化：構建“大中臺、小前臺”模式，將財務、人力、技術等共性能力沉淀為共享中臺，前端業務單元靈活組合、快速響應。
· 敏捷化：針對創新業務和重大項目，采用“項目制”“揭榜掛帥”等方式，組建跨部門“作戰單元”，打破部門墻，實現人才與資源的動態最優配置。
三、 案例分享：央企改革實踐中的“破局者”樣本
3.1 中國寶武鋼鐵集團：全球最大鋼企的“減脂增肌”與智慧進化
作為全球粗鋼產量第一的超級央企，中國寶武在合并重組后面臨組織龐大、管理層級多、區域協同難等挑戰。自2020年起，集團啟動“組織瘦身與效能提升”專項行動，其改革是結構性重塑與數字化賦能相結合的典范。
(1) 壓縮管理層級，實施區域整合：集團將原有“集團—子集團—區域公司—廠礦”四級架構果斷壓縮為“集團—基地”兩級管理，撤銷中間管理層級30余個，管理崗位精簡超40%。同時，強力推進“一總部多基地”模式，以上海總部為核心，對全國各生產基地實行專業化、集約化管理，消除了內部競爭與資源損耗。
(2) 建設“智慧大腦”，賦能精準決策：在組織“物理瘦身”的同時，集團通過數字化進行“智能增肌”。其建設的“智慧大腦”運營中心，能夠實時監控遍布全國的各基地的生產、能耗、物流、安全數據，實現集團級統一調度與智能預警。這一平臺不僅提升了運營效率，其匯聚的工業大數據資源本身，正成為潛在的數據要素，為未來賦能產業鏈、探索數據資產化奠定了堅實基礎。
成效：改革帶來了顯著的經濟效益與管理提升，管理成本下降18%，決策響應時間縮短60%。2023年，中國寶武在行業整體承壓的背景下，凈利潤實現同比增長22%，證明了“減脂增肌”戰略的成功。
3.2 中國航天科技集團：在“高精尖”領域踐行“安全前提下的敏捷創新”
航天科技集團承擔著國家最重大的科技工程任務，其組織變革必須在確?！敖^對安全、萬無一失”的最高準則下，尋求效率與創新的突破。它的實踐為高風險、高復雜度行業的改革提供了獨特范式。
(1) 推進“型號總師負責制”改革：集團賦予型號總師在技術路線、資源調配、團隊組建上的空前自主權，實質上是讓技術權威而非單純的行政層級指揮“炮火”，打破了“官本位”對前沿科技創新的束縛。
(2) 建立“創新特區”與數字孿生體系：在確保主任務體系嚴謹的同時，于下屬研究院所設立“青年創新基金”和“快速驗證實驗室”，營造允許“容錯試錯”的小環境，鼓勵原始創新。同時，在新一代運載火箭等研發中，全面應用數字孿生技術，實現設計—仿真—試驗—制造全流程虛擬迭代，將傳統物理試錯部分轉移到虛擬空間，在保障安全的前提下大幅提升研發效率。
成果體現：嫦娥五號任務以高度的組織協調性，僅用23天便精準完成“繞、落、回”三步走；天問一號更是一次任務實現火星“環繞、著陸、巡視”三大目標，創造了世界首次的突破。這些奇跡的背后，正是這種“集中力量辦大事”的傳統優勢與“敏捷創新”的新型組織機制相結合所產生的強大合力。
3.3 國家能源集團：重組整合中的“化學反應”與智慧運營深化
由原國電集團與神華集團合并而成的國家能源集團，是央企戰略性重組的典范。其改革成功的關鍵，在于超越了物理合并，通過管理與技術的雙重驅動，催生了深刻的“化學反應”。
(1) 深度整合與“大協同”戰略：集團將原兩家巨頭的80余家二級單位整合至40家左右，徹底合并重復職能。在此基礎上，創新性地打通煤炭、電力、運輸、化工四大板塊壁壘，建立“產運銷儲用”一體化調度平臺，實現了從坑口到爐口的精準匹配和資源全局最優配置。
(2) 智能化升級全覆蓋，向智慧運營邁進：集團建成了世界領先的億噸級智能礦山（神東礦區）和智能燃煤電站。其智能化實踐正從單點應用向體系化智慧運營深化。例如，下屬的國能神華九江發電公司等先進企業，通過構建“感知互聯、數據驅動、智能決策”的智慧電廠體系，實現了從“人控”到“智控”的跨越，設備可靠性達到頂尖水平。這標志著其管理運營體系的優化，已從宏觀架構深入到生產單元的微觀神經末梢。
成效：2023年，集團利潤總額突破千億元，供電煤耗持續保持行業最優水平。更為重要的是，煤炭與電力的協同效應使煤炭自產率穩定在90%以上，抗風險能力和保供能力極大增強，真正實現了“1+1＞2”的戰略重組初衷。
四、 未來圖景：邁向“智慧型組織”與“生態化協同”
展望未來，央企的組織形態進化將指向三個明確的方向：
1. 智能化組織：人工智能將深度嵌入管理決策全流程，AI智能體將成為管理者的常態化“決策輔助”，實現從“經驗決策”到“數據智能決策”的飛躍。企業運營將如同擁有一個“智慧神經中樞”。
2. 生態化協同：央企的邊界將進一步打開，從獨立的“企業”轉型為產業生態的“核心節點”。它們將扮演“鏈長”角色，通過構建開放平臺、共享數據要素、共建技術標準，引領上下游中小企業共同成長，提升整個產業鏈供應鏈的韌性和競爭力。
3. 人才價值最大化：組織的核心最終是激活人的創造力。未來的激勵機制將極度多元化，從股權、項目分紅到彈性工作、內部創業，旨在讓每一份才智都能找到綻放的舞臺。組織將成為一個賦能平臺，而非管控機器。
五、 結語：以“破立并舉”的勇氣，擁抱“新質組織”的未來
優化管理運營體系、加快組織形態變革，是一場關乎生死的自我革命。它要求央企既要有 “壯士斷腕” 的決心，打破路徑依賴和利益藩籬；也要有 “精雕細琢” 的匠心，在數據治理、流程再造、生態構建等細節上持續深耕。
從中國寶武的“瘦身健體”到航天科技的“敏捷創新”，再到國家能源的“融合共生”，我們看到了改革實踐的豐富圖景與強大生命力。這些探索共同指向一個未來：未來的卓越央企，必將是戰略清晰、數據驅動、組織敏捷、生態共榮的“新質組織”。
改革未有窮期，唯有將變革的精神融入血脈，以持續的創新擁抱不確定性，央企方能真正筑牢黨和國家最可信賴的“六個力量”，在中華民族偉大復興的征程中，鑄就新的輝煌。
